Le changement, c’est combien?

Bonjour à tous,

Comme nous avons pu le voir dans les articles précédents, nous n’engageons pas de changements juste pour changer. Il y a des raisons à cela, une temporalité à mettre en place, des personnes à intégrer et des méthodes à appliquer. Le plus délicat est alors d’avoir des mesures du déroulé et des impacts de celui-ci. Nous en arrivons donc au Combien.
Afin de structurer cette notion, je vous propose de l’aborder de la manière suivante :

• • Je vous parlerai tout d’abord des indicateurs à prendre en compte dans la conduite du changement.
  • J’enchaînerai avec une présentation des gains potentiels selon la typologie et la finalité du projet de transformation.
  • Je conclurai en associant à ces gains des ordres de grandeur de budget de conduite du changement.

Encore des indicateurs ? Oui, mais ils sont nécessaires !

Ainsi, commençons ce voyage chiffré par la présentation des indicateurs et leur positionnement dans la conduite du changement. Ils pourront être classés sous différentes catégories liées à la définition du changement :

• • Les indicateurs du Pourquoi : ils représentent les raisons pour lesquelles le projet de changement est lancé et sont généralement des indicateurs spécifiques aux métiers et entreprises engagés dans la démarche.
  • Ceux du Qui : ils représentent l’intégration des équipes dans le processus de transformation.
  • Enfin, les indicateurs du Comment : ils représentent l’avancement du projet de changement

Comme défini ci-dessus, les indicateurs du Pourquoi représentent les raisons de la conduite de changement. Ils seront spécifiques à chaque service et entreprise. Nous pourrons donc retrouver des indicateurs :

• • Sociologiques
  • Qualité
  • Temporels
  • Financiers

Et l’Humain dans tout ça ?

Ainsi, les indicateurs Sociologiques concernent la Santé au Travail ainsi que les aspects Ressources Humaines, tels que l’absentéisme, le présentéisme et le Turn Over (ou rotation de personnel). Ils permettent de suivre l’implication et la motivation des équipes. Sur cette base, un indicateur composite a été créé par le groupe APICIL intégrant l’ensemble de ces notions : l’IBET © [1] (Indice de Bien-Être au Travail).

En quoi consiste-t-il ?
Il s’agit d’un indice socioéconomique allant de 0 à 1 (1 représentant la meilleure performance de l’engagement employeur/collaborateur). Pour l’obtenir, on retire de la situation parfaite (IBET = 1) l’ensemble des taux de désengagement de l’entreprise caractérisant le Mal-Être au travail :

• • les arrêts de travail ou Taux de Non-Disponibilité  ;
  • les départs de collaborateurs du fait de l’employeur ou Taux de Sorties Forcées ;
  • les départs de collaborateurs de leur propre fait ou Taux de Désengagement Déclaré.

L’IBET, ça sert à quoi ?

Etant donné que certains arrêts de travail et départs ne sont pas imputables aux conditions de travail dans l’entreprise, un IBET > 0,85 est considéré comme étant révélateur de Bonnes Pratiques dans la gestion des Ressources Humaines. Cet indice peut donc être révélateur des Risques Psycho-Sociaux.

Il est également à noter que les désengagements humains ont un coût pour l’entreprise.

Au-delà de l’absence de la personne (ses activités ne seront pas réalisées, le poste étant non pourvu), des coûts complémentaires associés apparaissent. Parmi eux, nous trouverons le coût d’un recrutement de remplacement et les coûts de formations et de développement associés, auxquels s’ajoutent des coûts plus difficilement chiffrables tels que la perte de savoir, l’impact psychologique sur les collaborateurs restants, ….

Pour donner un ordre de grandeur, lors de l’Etude de l’IBET © 2020, le groupe APICIL a relevé un IBET global égal à 0,73 tout secteur confondu. Ce niveau d’indice entraînerait un coût moyen de 14 310€ par an par salarié dont 9 010€ seraient maîtrisables.

La Qualité avant la Quantité ?

Passons aux indicateurs Qualité :

• • Le taux de rebuts, les pièces devront alors être jetées (perte directe) ;
  • Le nombre de retouches ou réparations faites sur un produit ou taux de retouche , induisant un temps de travail supplémentaire (perte indirecte)
  • Le taux de satisfaction montrant la qualité d’un service. Il peut avoir une influence sur le comportement du client. En tant que consommateurs, qui n’a jamais regardé des avis sur des sites tels que Tripadvisor ? Ceci a un impact direct sur la fréquentation d’un lieu ou d’une entreprise (aussi bien en positif qu’en négatif).

Nous pouvons dons aisément comprendre que ces indicateurs vont induire des coûts, mais ceux-ci pourront être de 2 natures différentes et antinomiques : les Coûts de Non Qualité et les Coûts de Surqualité.

Pour le premier, la question est de supprimer ce qui n’est pas au niveau de Qualité attendue.

Pour le deuxième, cela veut dire que nous engageons des coûts superflus pour une Qualité au-dessus de l’attente du client . Mais est-ce justifié et/ou possible d’atteindre 100% de satisfaction ?

Il est donc judicieux de cibler la juste Qualité pour le client ciblé.

Et le temps, c’est de l’argent !

Les Indicateurs Temporels seront quant à eux relatifs à la durée de certaines tâches. Nous trouverons donc des temps de cycle, des temps de manutention, des temps d’attente, des délais de réponses ou autres temps spécifiques à l’activité de chaque entreprise et service.

Avec ces indicateurs, nous touchons du doigt la notion du Juste A Temps [2]. Si une opération est trop lente, cela peut entraîner des retards (voire des arrêts de chaînes dans certains domaines d’activité) et des mécontentements, mais si elle est trop rapide, cela pourra entraîner des temps d’attentes improductifs et/ou du stock supplémentaire qu’il va falloir gérer.

Nous abordons donc avec ces 3 natures d’indicateurs la notion de Gaspillage[3](Les 8 Gaspillages du Lean : les Défauts, la Surproduction, l’Attente, les Compétences inexploitées, le Transport, les Stocks, les Mouvements inutiles, les Processus excessifs).

Ce qui nous amène aux indicateurs Financiers puisque ces différents Gaspillages auront une répercussion financière de manière plus ou moins directe. Si l’impact est direct, nous retrouverons les prix d’achats, de sous-traitance, des coûts de matières premières, les salaires, … S’il est indirect, nous pouvons citer le Résultat d’Exploitation, différence entre les produits et les charges liées à l’exploitation, ou la marge opérationnelle.

Comment on sait que les acteurs sont impliqués ?

L’ensemble de ces indicateurs permettront ainsi de définir l’efficacité du projet de transformation à la fin de celui-ci.

Par contre, il sera primordial de vérifier que les personnes impactées sont bien informées, comprennent le changement, y adhèrent et potentiellement participent, d’où les indicateurs du Qui par l’intermédiaire du baromètre ICAP notamment.

Le baromètre ICAP permet d’obtenir ainsi un état de la situation à des moments clés du projet, une sorte de station météo du projet ou comment rendre des notions floues factuelles. Au travers d’une série de questions (enquête) soumises aux personnes impactées, nous récupérons factuellement l’état d’Information, de Compréhension, d’Adhésion et de Participation de celles-ci. Ceci permet ainsi de vérifier qu’il n’y a pas de problème dans la Communication et l’Accompagnement du changement.

Pour en finir avec la définition des indicateurs, les Indicateurs du Comment permettront de suivre le projet et de s’assurer du bon déroulement technique de celui-ci avec le suivi du Budget, du Planning et de la réalisation des actions.

C’est bien beau tout ça ! Mais je gagne quoi à conduire le changement ?

Suite à la présentation des Indicateurs et comme écrit au départ, je vais passer aux gains potentiels et vous indiquer les ordres de grandeur attendus dans vos projets de changement.

Ainsi, pour un projet d’Excellence Opérationnelle intégrant les outils Lean les gains potentiels peuvent atteindre jusqu’à 20 ou 30% de productivité .
Il est également à noter qu’en se focalisant sur l’engagement des collaborateurs, la productivité peut être améliorée jusqu’à 20%.

Ainsi en combinant les 2 typologies de travaux, les gains peuvent atteindre entre 20 et 40% de productivité.

De plus, le fait d’intégrer des personnes capables de conduire le changement dans les sociétés peut permettre d’améliorer les retours sur investissements de 15% comme constaté par D. Autissier et J.M. Moutot en limitant au maximum les retards. (Le retard moyen sur ce type de projet représentant en moyenne 20% de la durée totale du projet).

Et ça me coûte combien ?

Ainsi, la conduite de changement doit faire partie intégrante du projet pour maximiser les impacts et s’assurer d’une adhésion pleine et entière des équipes. Il faut donc intégrer dans le budget total du projet environ 10% pour la conduite du changement . Dans cette partie de budget seront compris la préparation, la gestion et le suivi du projet de changement ainsi que les formations nécessaires à celui-ci (Communication interpersonnelle, Team Building,…).

De plus, selon diverses études, 70% des changements entrepris dans les sociétés n’atteignent pas leurs objectifs, d’où l’importance d’une démarche de conduite du changement intégrant l’ensemble des aspects présentés dans les articles que j’ai pu vous partager.

C’est pour cette raison que j’ai créé 6H Evolution en constatant dans mes expériences personnelles et professionnelles les dysfonctionnements et les améliorations possibles dans les milieux professionnels.
Aussi 6H Evolution est à votre disposition pour tout besoin d’accompagnement du changement avec prise en compte de tous les freins potentiels. Alors n’hésitez pas à me contacter !

Merci encore pour votre attention et pour votre confiance. Portez-vous bien !

Respectueusement,

Sébastien Vernay
Activateur du changement

 

[1] L’IBET© 2020, LA SANTÉ DES COLLABORATEURS À LA LOUPE (groupe-apicil.com)

[2] Les outils de base | Partie 3 : Le juste à temps et les flux tirés | Parlons Lean

[3] ᐅ Lean Management → les 8 Sources de Gaspillage à Eliminer (managersenmission.com)